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Nuevas Tendencias en el Desarrollo del Liderazgo

El entorno cambiante nos conduce a asumir nuevos paradigmas de desarrollo de nuestros líderes

El entorno está en plena efervescencia y junto a él las tendencias en el desarrollo del liderazgo. Hace unos días leía un estudio de Nick Petrie, un experto en Leadership Development, en el que pude ver claramente cuáles eran las cuatro principales vertientes hacia las que se dirige el desarrollo de nuestros directivos. Pero, antes de desgranarlas, me gustaría detenerme un momento en la primera palabra de este texto: el entorno. ¿Por qué decimos que el entorno ha cambiado? En el estudio de Nick Petrie muchos de los entrevistados utilizaron la expresión VUCA para describir el nuevo entorno en el que los líderes debían trabajar:

Volatile: El cambio sucede rápidamente y a larga escala, con constantes “subidas y bajadas”

Uncertain: El futuro no puede ser predicho con gran precisión.

Complex: Los retos son complicados debido a muchos factores y hay muy pocas causas y soluciones “standard”

Ambiguous: Hay muy poca claridad en lo que ocurre y en el efecto que puede tener.

Manum Consulting Group - Juan Luis Fernández - Liderazgo

Una vez asimilado este entorno cambiante en el ámbito del desarrollo del liderazgo, planteamos las cuatro tendencias mencionadas anteriormente hacia las que se dirige:

 Del desarrollo horizontal al desarrollo vertical.

Hasta el momento se ha dedicado mucho tiempo al desarrollo de competencias (horizontal) y muy poco a las fases del desarrollo (vertical). Pues bien, este sistema cambia y el desarrollo vertical, con sus propios métodos, es el protagonista. Estos métodos difieren en que el desarrollo vertical puede ser “transmitido” (por un experto), mientras que el desarrollo horizontal debe ser ganado por uno mismo.

 De un desarrollo aleccionado a un desarrollo propio.

La gente evoluciona más rápido cuando se siente responsable de su propio progreso. El modelo actual lleva a creer a la gente que alguien más es responsable de su propia evolución, desarrollo o progreso (departamento de Recursos Humanos, por ejemplo). Esta tendencia cambia y evoluciona, de forma que necesitamos ayudar a cada individuo para que pase de ser un mero copiloto a ser su propio piloto, responsable de su propio desarrollo.

 Focalizarse en el liderazgo colectivo más que en el liderazgo personal.

El desarrollo del liderazgo ha llegado a ser demasiado individual y elitista. Llegados a este punto, se detecta una transición en la que se abandona el antiguo paradigma de que el liderazgo residía en una persona o rol y se asienta cada vez más la idea de que el liderazgo es un proceso colectivo. Esto da “nuevas alas” al desarrollo de los equipos.

 La innovación en los métodos de desarrollo gana terreno.

No hay modelos fijos o programas a seguir que resulten suficientes en esta época de cambio. Las organizaciones experimentan cambios hacia nuevos rumbos y, obviamente, la tecnología y la Red serán las que aporten infraestructura y conduzcan a este cambio “digital”. Las organizaciones que acojan estos cambios lo harán mejor que aquellas que se opongan.
Para concluir esta entrada, brindaros una frase de Jeff Barnes, Head of Global Leadership de General Electric, que resume este cambio: “There are no boundaries anymore”. En castellano vendría a decir que no habrá más límites.

¿A qué estas esperando?

Líderes Universales: ¿Estamos actuando de la forma correcta?

Todo hecho, todo acto, todo movimiento, tendrá como consecuencia siempre un resultado. Hablamos del karma, una ley universal que sostiene que a toda acción le corresponde una reacción. De alguna manera, este fundamento se puede trasladar a los equipos de trabajo ya que cuando un jefe desarrolla habilidades claves de Liderazgo, éstas producen un efecto de mejora en el compromiso y rendimiento de los trabajadores que impacta directamente en los resultados.

Profundizamos en este asunto de la mano de MHI Global, que ha condensado las opiniones de más de 450 trabajadores de 49 países diferentes en una batería de competencias que responden al alto rendimiento de los directivos y mandos a través de una serie de habilidades, capacidades y competencias de liderazgo.

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Los resultados de esta encuesta titulada “The Universal Leader”, y realizada en el 2015, arrojan que más del 30% de los interrogados creyeron que la competencia más relevante de un buen líder es la Implicación de los jefes con sus empleados, tanto en materia de Trabajo de Equipo como en la ejecución y toma de decisiones organizacionales. Son tres las conductas clave que constituyen esta competencia:

 Buscar y dar feedback

 Colaborar con los empleados en la resolución de problemas

 Clarificar la visión y la estrategia, comunicando y participando de un Objetivo Común.

La Estimulación fue la segunda competencia más destacada en la primera línea de Liderazgo según más de un 25% de los encuestados, que enfatizaron la importancia de que los mandos apoyen al resto de compañeros en cuatro comportamientos esenciales:

 Facilitar la colaboración entre las personas del equipo

 Hacer responsables a los empleados de sus objetivos y los del equipo

 Incentivar el rendimiento a través de recompensas tangibles

 Reconocer el rendimiento también con recompensas intangibles

La competencia que le sigue en relevancia para los encuestados de MHI Global es la Guía, a través de la cual los jefes proporcionan información, feedback, dirección y demostraciones basadas en el conocimiento, tanto del negocio como del trabajo específico. Para esta competencia, creen que se debería desarrollar las siguientes conductas:

 Crear transparencia

 Ofrecer feedback constructivos que faciliten la mejora continua

 Explicaciones claras de las tareas a desarrollar: qué se debe hacer

 Dirigir a través del ejemplo

La última competencia de las enmarcadas en esta encuesta es el Desarrollo: los empleados valoran  que  el Directivo  o Mando debe contribuir al desarrollo profesional de sus equipos a través de los siguientes hábitos:

 Establecer una relación de mentoring continuada y planificada

 Preparar a los empleados para ser líderes en un futuro

 Motivar a los empleados con oportunidades para crecer y aprender

Juan Luis Fernández - Talent Management - Manum

De esta forma, podemos concluir diciendo que el factor más importante que un Lider debe desarrollar de forma continuada es la Implicación con sus empleados, según este sondeo a nivel internacional. No debemos, sin embargo, olvidarnos del resto de competencias que también arroja este Estudio Internacional. Para todas ellas, hemos siempre de poner en marcha ciertas conductas que, sin duda, nos llevarán al desarrollo y mejora continuada de nuestras habilidades claves de Liderazgo.

Desde hace más de 5 años, Manum esta certificado en soluciones de MHI (Miller Heiman), participando activamente en Workshops Internacionales.